A demissão de cerca de mil funcionários do Itaú Unibanco, comunicada na última segunda-feira (8), lançou nova luz sobre o debate envolvendo o trabalho remoto. A decisão do banco, baseada em dados de produtividade, como longos períodos sem atividade nos sistemas durante o expediente, levantou questionamentos sobre os critérios utilizados e os efeitos colaterais de um modelo de gestão pautado exclusivamente em métricas digitais.Para Jéssica Palin Martins, psicóloga, advogada e especialista em saúde mental corporativa, o home office pode ser eficaz, mas apenas em contextos cuidadosamente avaliados. “Eu acredito que o trabalho de home office é adequado para alguns perfis comportamentais, funções, contextos e profissões”, afirma.
Segundo ela, a produtividade no trabalho remoto está diretamente ligada à estrutura emocional e comportamental de cada colaborador. “Não são todas as pessoas que possuem disciplina e foco para exercer o trabalho em home. Pelo contrário, devido à distração, procrastinam e não entregam a demanda no prazo determinado”, pontua.
A visão da especialista converge com o cenário apresentado pelo caso do Itaú, um modelo que, segundo o sindicato da categoria, usou registros de inatividade como principal critério para desligamento, sem diálogo prévio. Para Jéssica, o problema vai além da improdutividade pontual, trata-se de uma falha sistêmica na leitura das relações de trabalho. “Aquilo que parece adequado, inovador e benéfico para o colaborador atualmente pode ser um grande problema para as corporações. O isolamento rotineiro do home office faz com que as pessoas piorem no seu relacionamento interpessoal, logo, tenham grandes dificuldades de trabalhar em equipe, e para com as outras equipes da empresa”, aponta.
O alerta não se limita à produtividade. Para a especialista, o desenvolvimento de lideranças é um dos pontos mais afetados. “Particularmente, entendo que não há como desenvolver um time de alta performance sem estarem presentes. Não acredito que em um trabalho de home office seja possível desenvolver um líder”, diz. “Para que você consiga formar um líder com a sua cultura, com os valores da empresa que vão além do trabalho, é necessário que ele esteja perto e mantendo relacionamento”, revela.
Apesar das ressalvas, Jéssica reconhece que o modelo remoto pode, e deve, ser mantido em situações específicas. “Acredito que seja necessário o trabalho de home office, principalmente no quesito inclusão social. Algumas pessoas que possuem dificuldades ou deficiências físicas que prejudicariam muito a sua qualidade de vida, sua rotina ou produtividade, é melhor para a empresa avaliar a situação e continuar com o colaborador em home office, visto que são produtivos e atendem à demanda proposta”.
Ela também destaca que há setores em que o home office já é parte da cultura, como tecnologia da informação. “Os profissionais que desenvolvem sistemas de informação têm como de costume trabalhar em home office, uma vez que prestam serviços a empresas nacionais e internacionais, não sendo necessária sua presença na sede da empresa”.
Ao comentar o impacto das demissões do Itaú, a especialista não questiona o direito das empresas de avaliar performance, mas sim a profundidade da análise. “Reafirmo a minha visão, a função de líder e o desenvolvimento do time em busca da alta performance não dá para fazer de home office. Mas também não se pode usar métricas frias como justificativa única para um corte em massa. É preciso entender o emocional de quem está no time, não apenas seu login no sistema”, conclui.
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